華智分享：優(yōu)化ERP流程管理對企業(yè)的重要價值
發(fā)表于：2019/11/19 10:00:45??閱讀量： [關(guān)閉]
導(dǎo)讀：ERP流程管理與優(yōu)化是ERP項目中的核心環(huán)節(jié)，也是ERP項目的關(guān)鍵所在。ERP的流程優(yōu)化做到什么樣的階段才算成功？
企業(yè)流程的改善是沒有終點的，其是一個持續(xù)完善的過程。不過，從單個流程來看，ERP流程管理大致可以分為三個層次。
ERP流程管理的流程僵化階段
ERP流程管理的流程僵化階段，是指ERP項目剛上線時，所采取的一種策略，為了能夠保證項目及時上線，在剛開始進行流程重組的時候，把相關(guān)的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業(yè)，在沒有更好的流程之前，就先按照這個流程來。
在實施ERP的時候，沒到流程重組這個環(huán)節(jié)，一般手上會有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在使用的作業(yè)流程，二是ERP系統(tǒng)所提倡的標(biāo)準(zhǔn)化。先讓客戶自己去討論流程該怎么走;當(dāng)他們討論不能一致時，那就先按照系統(tǒng)所提供的參考流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統(tǒng)提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要往旁邊站一站。
ERP流程管理在流程僵化階段，有兩大障礙。
1、ERP流程管理在客戶流程梳理永無休止。
客戶流程重組在ERP項目中，所占的比重是非常大的，有時候甚至占到項目周期的一半以上。雖然說，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對于ERP項目至關(guān)重要，但是，為了保障其項目能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有一個截止時間。
所以，為了保障業(yè)務(wù)流程重組能夠有序的展開，需要向客戶分配任務(wù)。如這個流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分攤到每天、每個流程討論會議。每天需要把今天確定的流程通知我。若在會議上不能達成一致的流程，我們就先僵化，先按系統(tǒng)流程來走。
當(dāng)然，這項工作要先跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層溝通，讓他們認同這個做法。
2、客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。
在客戶流程僵化階段，另一個障礙就是用戶想把手工流程一成不變的搬到現(xiàn)在的ERP中去。用戶偏執(zhí)的認為，ERP系統(tǒng)的流程需要適應(yīng)用戶的流程。但是，我們顧問的意見是要用ERP的流程來規(guī)范用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個原則問題，是ERP項目得以實施的比較重要的一個原則。為了順利達到這個目標(biāo)，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業(yè)一把手，能夠提供支持與理解。所以，在ERP理論培訓(xùn)時，需要跟企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)溝通這方面的問題。
ERP流程管理的流程僵化不是終點。我們之所以在ERP項目實施初期，強調(diào)對現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是有多方面考慮的。
一是用戶以前都是手業(yè)，流程比較自由，沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程的概念，現(xiàn)在，我們前期通過流程僵化，強迫用戶在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的觀念。
二是為了保障項目能夠及時上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項目的效益。等到項目上線，用戶開始接受系統(tǒng)后，我們再來根據(jù)企業(yè)的實際情況，來對流程進行優(yōu)化。
ERP流程管理的流程逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化
流程優(yōu)化是指我們對于前期僵化的流程，根據(jù)ERP上線后的情況，進行逐步的調(diào)整，直至其符合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)操作。
流程優(yōu)化時，我們所關(guān)心的往往是放在一些部門之間的結(jié)合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統(tǒng)是死的，人是活的。想用這個借口，來為自己不愿意走標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的路子開拓。其實，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢。
ERP流程管理在這個環(huán)節(jié)，我們要注意：
在這個環(huán)節(jié)，是企業(yè)用戶自己主導(dǎo)的。因為ERP系統(tǒng)上線后，實施往往已經(jīng)退出ERP舞臺，所以，ERP系統(tǒng)的相關(guān)調(diào)整工作，要用戶自己完成。實施顧問只在旁邊指導(dǎo)一下而已。這就要求在ERP實施的時候，企業(yè)要開始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)越早有這個打算越好。
逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化是需要過程的，流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來，企業(yè)需要測試、這需要一個過程;而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應(yīng)付帳款不準(zhǔn)確的問題，其有眾多影響因素，價格不準(zhǔn)、數(shù)量不準(zhǔn)、稅率不準(zhǔn)等等都會影響到這個應(yīng)付帳款的管理流程。我們?nèi)粝胫惶炀桶堰@些問題都解決了，那有點天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個星期消滅一個問題，直到把所有的問題都解決了。
流程優(yōu)化要注意主次有別。流程有千千萬萬，企業(yè)不可能一天就把這些流程全部優(yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的流程時，要有計劃。一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出，然后，按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進行排序。然后，再按照排序的先后，對流程進行優(yōu)化。如此，用戶看到流程優(yōu)化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。
流程標(biāo)準(zhǔn)化階段
實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，是ERP流程管理的另一個境界，也是，我們跟企業(yè)共同追求的目標(biāo)。流程標(biāo)準(zhǔn)化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會。現(xiàn)在我們要解決的問題是，如何來實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，哪些因素在阻礙著流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?
1、在企業(yè)管理中，意外事件頻發(fā)。
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程之所以在企業(yè)中得不到推廣，一大障礙就是在企業(yè)管理中，時常會出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然通知變更數(shù)量或者包裝方式;財務(wù)突然資金告急推遲供應(yīng)商付款等等。在實施項目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。
其實呢，不完全是如此。因為意外事故發(fā)生一次是意外事故，發(fā)生二次就不是意外事故了。所以，即使我們在流程管理中，遇到了意外事件，我們也要針對這意外事件想出預(yù)防措施及應(yīng)對的流程，如此，下次再發(fā)生類似的事件時，我們就可以按標(biāo)準(zhǔn)流程來處理了。擔(dān)心的是，發(fā)生意外事件后，企業(yè)沒有總結(jié)，那么企業(yè)永遠不會有標(biāo)準(zhǔn)流程來應(yīng)付這意外事件了;下次遇到這種事件時，企業(yè)用戶照樣會上忙腳亂。
所以，企業(yè)在日常管理過程中，發(fā)現(xiàn)某個作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，需要及時制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。長久下去，流程制作細了，涉及范圍廣了，那企業(yè)的任何作業(yè)都會有對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，企業(yè)就實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化管理了。
2、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及到審批權(quán)限的調(diào)整，所以，必然會引起流程的走向。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，雖然對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的影響非常大，但是，不是致命的，它的調(diào)整，比起前面兩個環(huán)節(jié)來說，輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，相關(guān)的作業(yè)規(guī)范沒有隨之調(diào)整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。
其實，流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理比較高的境界了。無聲勝有聲，企業(yè)在遇到問題時，不用再開大會小會了，只要把流程、制度拿出來，對照一下，就知道該如何處理了。這就是團隊之間的默契。所以，默契是靠教育出來的、靠培養(yǎng)出來的。(圖文來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除)
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